рика он снимал эту бумагу со второго гвоздя и перевешивал на третий, тут их было уже совсем мало, их он и выполнял. А про остальные не вспоминал ни он, ни те, кто ему давал эти указания.
Стоит упомянуть и про практику министерского руководства предприятиями.
Директор или главный конструктор, придя на работу, получал указание назавтра явиться в министерство для обсуждения или согласования такого-то вопроса. Он тут же заказывал билет на поезд или самолет и на следующий день был в министерстве. Там он болтался без дела несколько часов, потом до него доходила очередь, и за полчаса все его проблемы были решены. Вечером он возвращался домой и, не выспавшись, бежал на работу, где его ждал очередной приказ явиться в то же самое министерство. Он снова заказывал билет, и все начиналось сначала. По моим наблюдениям, некоторые руководители предприятий жили в поездах по многу лет, иногда забегая домой перекусить и изредка посещая свои рабочие места, чтобы сотрудники не забыли, что они вообще существуют.
Иногда в министерстве собирали совещания по проверке деятельности предприятий. Опаздывать не разрешалось, но сам заместитель министра, назначивший совещание, мог задержаться (начальство не опаздывает, а задерживается). Войдя, он с порога начинал орать (этим отличался, например, замминистра Бардин). Все терпеливо ждали, когда он угомонится. Потом он давал слово кому-нибудь из директоров или руководителей направлений. Все слушали, не задавая вопросов и ожидая своей очереди для разноса. Потом слушали призывы к тому, что надо работать лучше. Потом все расходились и разъезжались. А потом — смотри предыдущий абзац.
При всех недостатках общей организации работы в нашем министерстве, и не только в нашем, представляется, что в целом системная плановая организация работ и в авиации, и в других областях промышленности полностью себя оправдала. Все-таки как-никак страна с 17-го места в мировой промышленности в 1913 году, пройдя две крупнейшие войны и понеся огромные потери, к середине 50-х годов вышла на второе место в мире. Она бы вышла и на первое, если бы нам не мешали и если бы организация управления у нас была поэффективнее.
Наша военная авиация оказалась лучшей в мире, а гражданская отставала по некоторым показателям, например по шумовым параметрам двигателей, которые тоже можно было преодолеть. Но в области бортового оборудования нам никак не удавалось преодолеть отставание от лучших зарубежных образцов. В первую очередь это касалось электроники, в частности бортовых компьютеров.
В нашей электронной промышленности были созданы крупнейшие центры - в Зеленограде, Воронеже, Минске и кое-где еще. Там
30
работали энтузиасты своего дела, которые разрабатывали и новые принципы, и новые элементы, и новые технологии. Если бы все они были внедрены, мы, безусловно, шли бы впереди всех. Но над всем этим висели рабские представления руководителей о том, что нам никогда не преодолеть этого отставания, дай бог повторить то, что делают за рубежом. Если кто-то предлагал что-то новое, то это тормозилось до того момента, когда у американцев появится то же самое. И этим наши начальники принципиально обрекали нас на отставание. У меня самого были подобные случаи, но мы с ребятами, обсудив как-то ситуацию, выработали свою стратегию в этом вопросе: все делать тихо и не ставить наших начальников в известность о наших намерениях. Мы тихо все это вводили в технические задания, в нормативные документы, в элементную базу, а когда сверху нам пытались всучить «прогрессивные» американские достижения, то оказывалось, что все уже сделано, вся авиационная приборная промышленность уже работает по нашим нормативам и изменить ничего нельзя.
Мы тогда сделали вывод о том, что нужно не просто наводить порядок на борту, а порядок системный, охватывающий все бортовое оборудование всей авиации, гражданской и военной, учитывающий несколько поколений. Мы выделили те категории, которые должны сохраняться неизменными при развитии аппаратуры и обратили особое внимание на те общие вопросы, которые существуют на любом этапе развития техники - структуры и тенденции их развития, проводные связи и тенденции их развития, конструктивы и тенденции их развития, контроль и тенденции его развития и т.д. По каждому из подобных направлений была разработана стратегия, предусматривающая сразу несколько (до пяти) поколений с учетом преемственности технических решений. И это в некоторой степени компенсировало наше отставание в электронике и других направлениях. Только благодаря этому нам удалось навести порядок и в структурах, и в проводных связях, и в контроле работоспособности, в конструктивах, в организации вторичного электропитания и в некоторых других общебортовых вопросах.
Мне пришлось быть ответственным исполнителем головной организации - филиала ЛИИ по нескольким темам. Это «Вал», оконченный в 1962 году, «Кондор» - 1967 год., «Борт» - 1970 год, «Борт-75» - 1972 год, «Борт - 80В» и «Борт-80П» - 1975 год, «Цифра» - 1979 год. В каждой из них участвовало по множеству предприятий, которым мы выдавали технические задания на их раздел работ. По «Валу», «Кондору» и «Цифре» были разработаны опытные образцы самого передового для того времени авиационного пилотажно-навигационного бортового оборудования, которое было представлено на организованных выставках и принято государственными комиссиями.
31
